Bagaimana Mengurus Pekerja Mampu Bergerak, Pintar

Terdapat jenis pekerja yang baru muncul yang biasanya tahu lebih banyak tentang pekerjaan mereka daripada orang lain dalam organisasi dan tidak mungkin menderita bodoh dengan senang hati. Pekerja jenis ini sukar untuk dikendalikan kerana mereka tidak menganggap diri mereka sebagai orang bawahan dalam pengertian tradisional. Perbualan

Profesor Peter Drucker memanggil pekerja "pekerja pengetahuan" ini, dalam sebuah buku mengenai cabaran pengurusan masa depan, yang diterbitkan dalam 1959, yang bertajuk Tanda Tanda Besok. Pekerja pengetahuan adalah orang yang mahir, bermotivasi, dan mencabar yang mengubah idea dan data mentah menjadi pengetahuan berharga.

Perkadaran pekerja ini dalam jumlah tenaga kerja di Australia adalah meningkat secara konsisten sepanjang masa. Oleh itu, salah satu masalah bagi pengurus hari ini adalah bagaimana memimpin pekerja-pekerja ini menjadi lebih produktif. Ini bermakna mengetahui cara untuk membuat orang mahu lakukan, apa yang anda mahu.

A broad mengkaji dari kesusasteraan mendedahkan terdapat satu set prinsip kepemimpinan yang biasa yang dapat diterapkan kepada pekerja-pekerja ini. Faktor-faktor ini adalah konsisten sederhana merentasi budaya dan masa. Sekiranya pengurus dapat mencontohi mereka, mereka lebih cenderung dianggap sebagai orang yang mengikutinya oleh pekerja pengetahuan dan yang lain.

Vision

Di tengah-tengah kepemimpinan adalah keupayaan untuk mengungkapkan visi masa depan yang memberi inspirasi kepada orang ramai dan membuat mereka ingin masuk. Dengan para pekerja pengetahuan, perlu mengetahui terlebih dahulu apa kepercayaan mereka dan memasukkannya dalam visi anda.

Pandangan kolektif pekerja pengetahuan harus diagregatkan menjadi tema yang konsisten yang harus diselaraskan dengan keutamaan organisasi. Tiada ruang bagi orang yang ingin pergi ke arah yang berbeza.

Warren Bennis dan Patricia Beiderman meneroka dinamik kepimpinan pekerja pengetahuan dalam buku 1998 mereka Penganjuran Genius: Rahasia Kolaborasi Kreatif. Mereka memeriksa enam pasukan paling luar biasa abad 20th, termasuk Projek Manhattan dan Skunkworks Lockheed.

Pasukan Manhattan menggambarkan pemimpin mereka J. Robert Oppenheimer sebagai mempunyai "kehadiran sengit" dan "penglihatan puisi". Seorang saintis sebaliknya pragmatik menyatakan bahawa dalam kehadiran Oppenheimer "Saya menjadi lebih pintar, lebih bersuara, lebih sengit, lebih prihatin, lebih puitis ...". Oppenheimer jelas tahu bagaimana untuk merealisasikan potensi pekerja pengetahuannya.

Selain itu, seorang pemimpin dengan mahir menggunakan pelbagai saluran komunikasi untuk menyampaikan mesej yang konsisten yang membuat orang merasa senang untuk bekerja untuk organisasi.

Integriti

Seorang pemimpin adalah seperti "warga negara pertama" sesebuah organisasi, perwujudan nilai-nilainya. Mereka harus dilihat oleh semua orang untuk bertindak secara konsisten dari masa ke masa, dengan integriti dan kecekapan, dalam usaha misi organisasi.

Tidak sepatutnya ada perbezaan di antara pengurus yang dikatakan dan apa yang mereka lakukan. Integriti membawa kepada pengumpulan amanah secara beransur-ansur yang boleh dimusnahkan seketika jika kekurangan integriti jelas.

Contoh pemimpin yang gagal integriti ujian tidak sukar untuk dicari. Skandal terkini seperti yang di Volkswagen dan Turing Pharmaceuticals adalah contoh. Kedua-duanya menunjuk kepada kekurangan integriti di bahagian atas yang mewujudkan budaya perniagaan di mana tujuan itu membenarkan cara.

Sebagai tambahan kepada kepercayaan, ia juga membantu jika seorang pengurus sangat kompeten dengan kemahiran teknikal dan interpersonal yang maju. Kemahiran ini termasuk terbuka kepada kebenaran, merawat semua orang secara adil dan sama dan berpegang pada prinsip mereka.

Orientasi tindakan dan daya tahan

Seorang pengurus harus dilihat mengambil tindakan langsung dalam usaha mencapai tujuan. Mereka perlu pulih dengan cepat dari kemunduran. Mereka memberi contoh yang baik dengan memelihara momentum ke depan dan tidak semestinya menyalahkan pesaing, kerajaan atau alam semesta apabila keadaan menjadi salah.

Sir Richard Branson memaparkan sifat-sifat ini dalam sejarah "helah kotor" pertempuran dengan British Airways dalam 1990's. Di sinilah British Airways berusaha memacu kecil Virgin Atlantic keluar dari perniagaan dengan memasang kempen untuk memburu penumpang dan melemahkan keyakinan orang ramai.

Branson sukar ditahan untuk menyerang serangan daripada saingannya yang lebih besar tetapi dengan kepimpinan yang mantap dan sokongan daripada kakitangan setia, Perawan selamat bertahan dan akhirnya makmur.

Menganggap pekerja sebagai individu

Pekerja pengetahuan perlu tahu bahawa mereka difahami dan bernilai sebagai seorang individu dan bukan unit pengeluaran pengeluaran yang dihargai hanya untuk kemahiran tertentu.

Cara tindakan terbaik untuk pengurus dalam menangani perkara ini adalah untuk menggalakkan pekerja mencapai matlamat dengan empati dan pengukuhan positif. Pengukuhan negatif hanya boleh digunakan sebagai usaha terakhir kerana ia boleh menimbulkan kebencian.

Orang dewasa pintar cenderung membenci dirawat seperti kanak-kanak nakal. Ketiadaan tetulang positif juga boleh berfungsi sebagai tetulang negatif.

Pengurusan oleh pengecualian

Pekerja pengetahuan tidak suka berada mikro diuruskan. Mereka menghargai kebebasan dan bekerja dengan baik apabila diberikan alat yang mereka perlukan, kuasa untuk membuat keputusan dan ruang untuk meneruskan pekerjaan.

Ini bermakna pemimpin harus menguruskan dengan pengecualian, hanya melangkah apabila terdapat ketidakpatuhan dengan standard atau lebih umum apabila pekerja pengetahuan tidak mencapai matlamat yang ditetapkan untuk mereka.

Pada akhirnya, ia adalah gaya mantap sikap pengurus yang menepis masa dan menetapkan budaya organisasi. Untuk mendapatkan keyakinan pekerja pengetahuan, mereka mengambil tanggungjawab utama untuk apa yang berlaku dalam organisasi, pemahaman yang menyalahkan peralihan adalah kegagalan kepimpinan seperti yang kita lihat dalam kes VW apabila CEO menyalahkan jurutera dan juruteknik.

Tentang Pengarang

David Tuffley, Pensyarah Kanan dalam Etika Gunaan dan Pengajian Sosio-Teknikal, Griffith University

Artikel ini pada asalnya diterbitkan pada Perbualan. Membaca artikel asal.

Buku-buku yang berkaitan

{amazonWS: searchindex = Books; keywords = motivating workers; maxresults = 3}

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

ikuti InnerSelf pada

icon-facebooktwitter-iconrss-icon

Dapatkan Yang Terbaru Dengan E-mel

{Emailcloak = mati}