Bagaimana Mengukur Prestasi Dengan Backfires Bilangan

Bagaimana Mengukur Prestasi Dengan Backfires Bilangan


Dari Jacques Tati Masa bermain (1967). Image courtesy of Les Films de Mon Oncle - Specta Films CEPEC

Semakin banyak syarikat, agensi kerajaan, institusi pendidikan dan organisasi dermawan kini berada di tangan fenomena baru. Saya sudah dipanggil ia 'penetapan metrik'. Komponen utama penetapan metrik adalah kepercayaan bahawa mungkin - dan wajar - untuk menggantikan penghakiman profesional (diperolehi melalui pengalaman dan bakat peribadi) dengan penunjuk prestasi komparatif berangka berdasarkan data seragam (metrik); dan cara terbaik untuk memotivasi orang dalam organisasi ini adalah dengan menyertakan ganjaran dan penalti kepada prestasi mereka yang diukur.

Ganjaran boleh menjadi wang, dalam bentuk pembayaran untuk prestasi, berkata, atau reputasi, dalam bentuk kedudukan kolej, penilaian hospital, kad laporan pembedahan dan sebagainya. Tetapi yang paling dramatik negatif kesan penetapan metrik adalah kecenderungan untuk memberi insentif kepada permainan: iaitu, mendorong para profesional untuk memaksimumkan metrik dengan cara yang bertentangan dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Jika kadar jenayah utama di daerah menjadi metrik mengikut mana pegawai polis dipromosikan, maka sesetengah pegawai akan bertindak balas dengan hanya tidak merekodkan jenayah atau menurunkannya daripada kesalahan besar kepada salah laku. Atau ambil kes bedah. Apabila metrik kejayaan dan kegagalan didedahkan kepada umum - mempengaruhi reputasi dan pendapatan mereka - beberapa pakar bedah akan meningkatkan skor metrik mereka dengan menolak untuk mengendalikan pesakit dengan masalah yang lebih kompleks, yang hasil pembedahan lebih cenderung negatif. Siapa yang menderita? Pesakit yang tidak dapat dikendalikan.

Apabila ganjaran terikat dengan prestasi yang diukur, penetapan metrik hanya mengajak permainan ini. Tetapi penetapan metrik juga membawa kepada pelbagai kesan buruk yang tidak diingini. Ini termasuk perpindahan matlamat, yang terdapat dalam pelbagai jenis: apabila prestasi dihakimi oleh beberapa langkah, dan taruhannya tinggi (menjaga pekerjaan seseorang, mendapat kenaikan gaji atau menaikkan harga saham pada masa pilihan saham ditetapkan), orang memberi tumpuan kepada memenuhi langkah-langkah tersebut - selalunya dengan mengorbankan matlamat organisasi lain yang lebih penting yang tidak diukur. Contoh yang paling terkenal adalah 'pengajaran untuk ujian', fenomena yang meluas yang telah menyimpang pendidikan rendah dan menengah di Amerika Syarikat sejak penggunaan Tiada Kanak-kanak yang Left Behind Act daripada 2001.

Istilah jangka pendek adalah satu lagi negatif. Prestasi yang diukur menggalakkan apa yang ahli sosiologi AS Robert K Merton dalam 1936 dipanggil 'kepentingan kepentingan yang sangat menarik ... di mana kebimbangan utama pelaku dengan akibat yang dihadapi segera tidak termasuk pertimbangan akibat selanjutnya atau yang lain'. Ringkasnya, memajukan matlamat jangka pendek dengan mengorbankan pertimbangan jangka panjang. Masalah ini adalah endemik kepada syarikat yang didagangkan secara terbuka yang mengorbankan penyelidikan dan pembangunan jangka panjang, dan perkembangan staf mereka, untuk kepentingan yang dirasakan laporan suku tahunan.

Kepada sisi debit buku besar juga harus ditambahkan biaya transaksi metrik: pengeluaran waktu pekerja oleh mereka yang ditugaskan untuk menyusun dan memproses metrik di tempat pertama - belum lagi waktu yang diperlukan untuk benar-benar membacanya. Sebagai perunding pengurusan heterodoks Yves Morieux dan Peter Tollman ambil perhatian di Peraturan Enam Sederhana (2014), para pekerja akhirnya bekerja lebih lama dan lebih keras pada aktiviti-aktiviti yang menambah sedikit produktiviti sebenar organisasi mereka, sambil mengetuk semangat mereka. Dalam usaha untuk menegakkan aliran metrik yang salah menerusi permainan, penipuan dan pelencongan gol, organisasi sering melancarkan peraturan, walaupun mematuhi mereka terus melancarkan fungsi institusi dan mengurangkan kecekapannya.

Bertentangan dengan kepercayaan akal budi, usaha untuk mengukur produktiviti melalui metrik prestasi tidak menggalakkan inisiatif, inovasi dan pengambilan risiko. Penganalisis perisikan yang akhirnya menemui Osama bin Laden bekerja pada masalah selama bertahun-tahun. Sekiranya diukur di mana-mana pun, produktiviti penganalisis itu adalah sifar. Bulan demi bulan, kadar kegagalan mereka adalah 100 peratus, sehingga mereka mencapai kejayaan. Dari perspektif atasan, membenarkan penganalisis untuk bekerja pada projek selama bertahun-tahun terlibat dengan risiko tinggi: pelaburan dalam masa mungkin tidak dapat ditanggung. Namun pencapaian yang sangat baik sering bergantung kepada risiko sedemikian.


Dapatkan yang terbaru dari InnerSelf


Tdia sumber masalahnya ialah apabila orang dihakimi oleh metrik prestasi, mereka diberi insentif untuk melakukan apa ukuran metrik, dan apakah langkah metrik itu akan menjadi matlamat yang ditetapkan. Tetapi itu menghalang inovasi, yang bermaksud melakukan sesuatu yang belum ditubuhkan, bahkan yang belum pernah dicuba. Inovasi melibatkan eksperimen. Dan percobaan termasuk kemungkinan, kemungkinan kebarangkalian, kegagalan. Pada masa yang sama, ganjaran individu untuk prestasi yang diukur merosakkan rasa tujuan bersama, serta hubungan sosial yang memotivasi kerjasama dan keberkesanan. Sebaliknya, ganjaran tersebut menggalakkan persaingan.

Orang-orang yang menarik dalam organisasi untuk menumpukan usaha mereka pada pelbagai ciri yang sempit yang boleh diukur merendahkan pengalaman kerja. Tertakluk kepada metrik prestasi, orang terpaksa memberi tumpuan kepada matlamat yang terhad, yang dikenakan oleh orang lain yang mungkin tidak memahami kerja yang mereka lakukan. Rangsangan mental merosot apabila orang tidak menentukan masalah yang akan dipecahkan atau bagaimana untuk menyelesaikannya, dan tidak ada kegembiraan untuk menceburkan diri ke yang tidak diketahui kerana yang tidak diketahui adalah di luar jangkaan. Unsur keusahawanan sifat manusia disekat oleh penetapan metrik.

Pertubuhan-pertubuhan yang berhadapan dengan metrik akhirnya memotivasi anggota-anggota kakitangan dengan inisiatif yang lebih besar untuk bergerak keluar dari arus perdana, di mana budaya prestasi bertanggungjawab diguna pakai. Guru keluar dari sekolah awam ke sekolah swasta dan piagam. Jurutera bergerak dari syarikat besar ke firma butik. Pekerja kerajaan yang berprestasi menjadi perunding. Terdapat unsur yang sihat untuk ini, tentu saja. Tetapi tentunya organisasi besar-besaran masyarakat kita lebih miskin untuk mengusir kakitangan yang paling mungkin berinovasi dan memulakan. Semakin banyak pekerjaan itu menjadi masalah mengisi kotak-kotak yang mana prestasinya diukur dan dihargai, lebih banyak ia akan menolak mereka yang berfikir di luar kotak.

Ahli ekonomi seperti Dale Jorgenson dari Universiti Harvard, yang pakar dalam mengukur produktiviti ekonomi, melaporkan bahawa dalam tahun-tahun kebelakangan, peningkatan hanya faktor produktiviti keseluruhan dalam ekonomi Amerika Syarikat telah menjadi industri penghasil teknologi maklumat. Persoalan yang patut ditanya seterusnya, sejauh mana sejauh mana budaya metrik - dengan kosnya dalam masa pekerja, semangat dan inisiatif, dan penggalakan jangka pendekisme - telah menyumbang kepada kemerosotan ekonomi?Kaunter Aeon - jangan keluarkan

Tentang Pengarang

Jerry Z Muller adalah profesor sejarah di Universiti Katolik Amerika di Washington, D C. Buku terbarunya adalah The Tyranny of Metrics (2018).

Artikel ini pada asalnya diterbitkan pada Aeon dan telah diterbitkan semula di bawah Creative Commons.

Buku-buku yang berkaitan

{amazonWS: searchindex = Books; keywords = Jerry Z Muller; maxresults = 3}

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

ikuti InnerSelf pada

icon-facebooktwitter-iconrss-icon

Dapatkan Yang Terbaru Dengan E-mel

{Emailcloak = mati}