Bayangkan awak baru-baru ini dipromosikan di tempat kerja. Anda sekarang mengarahkan gaji yang lebih tinggi, membawa lebih banyak orang dan mengawal lebih banyak sumber organisasi. Oleh itu, anda mempunyai lebih banyak pengaruh terhadap strategi, lebih banyak kuasa untuk mengupah dan kebakaran dan lebih bertanggungjawab untuk hasil pasukan anda.

Walau bagaimanapun, semasa anda menjalankan peranan baru, anda juga menghadapi bukti tentang amalan perniagaan yang tidak beretika yang melanda organisasi anda. Praktik ini berbahaya, berpotensi memalukan di antara yang terbaik dan kemungkinan menyalahi undang-undang. Dalam kedudukan yang baru, anda lebih berkuasa, adakah anda lebih atau kurang berkemungkinan menghentikannya daripada peranan anda sebelumnya?

Keadaan ini hampir tidak pernah terdengar dan mungkin menjadi biasa. Pemimpin sering menetapkan matlamat tetapi mewakilkan tanggungjawab untuk bagaimana mereka dicapai, memberikan kelonggaran untuk amalan tidak beretika untuk merayap. Pemimpin juga mewarisi amalan perniagaan dari pendahulunya dan mendapat penglihatan hanya kerana mereka mencapai pangkat yang lebih tinggi dalam hierarki. Amalan tidak beretika boleh menjadi rutin dan diambil begitu sahaja apabila tertanam dalam struktur dan proses organisasi.

Pertimbangkan jurujual di Wells Fargo yang mencapai matlamat mereka dengan membuka akaun palsu, jurutera di Volkswagen yang memasang perisian untuk menipu pada ujian pelepasan atau peniaga di dana lindung nilai SAC yang menggunakan maklumat dalaman untuk membuat keputusan pelaburan. Dalam setiap situasi ini, amalan tidak beretika muncul di barisan hadapan, dan peningkatan yang lebih tinggi gagal untuk menghentikan amalan tersebut.

In penyelidikan baru-baru ini, kami bertanya: Mengapa orang berkuasa sering gagal menghentikan amalan tidak beretika seperti ini, walaupun setelah mengetahui mereka?

Orang yang berkuasa

Lagipun, banyak teori psikologi mengatakan bahawa individu dalam kedudukan kuasa terletak untuk bertindak balas dengan amalan sedemikian.

Selepas promosi, orang sangat bermotivasi untuk memastikan kejayaan perniagaan jangka panjang, dan amalan tidak beretika mungkin meletakkan kejayaan itu berisiko. Orang yang berkuasa juga memerintahkan pihak berkuasa dan pengaruh yang perlu untuk campur tangan. Mereka sering dilihat sebagai lebih bertanggungjawab secara peribadi apabila kelewatan etika didedahkan oleh pemberi maklumat atau media. Oleh itu, anda mungkin menjangkakan kenaikan pangkat untuk meningkatkan kemungkinan bahawa anda akan menghentikan amalan sedemikian dalam kumpulan atau organisasi anda.

Walau bagaimanapun, penyelidikan kami baru-baru ini diterbitkan in Proses Perilaku Organisasi dan Proses Manusia mencadangkan sebaliknya adalah benar: Memegang pangkat yang lebih tinggi menjadikannya kurang mungkin seseorang akan membantah tindakan yang tidak beretika. Kami memanggil tingkah laku ini "penentang yang berprinsip."

Mengambil pendirian

Penentang yang dipimpin adalah usaha untuk memprotes atau mengubah amalan yang tidak wajar secara moral. Ia mencabar status quo.

Misalnya, bila Susan Fowler di Uber membantah keengganan untuk menyediakan jaket kepada jurutera wanita, dia menyatakan sikap tidak bersikap prinsip.

Ini selalunya langkah pertama ke arah membetulkan kegagalan etika dalam organisasi. Ia biasanya kurang mahal untuk organisasi daripada bentuk pembetulan alternatif, seperti tekanan politik dari pihak luar atau disiplin pasaran bebas.

Contohnya, kerana enggan sesetengah eksekutif Uber mungkin bertindak balas dengan hormat terhadap tuntutan Fowler, mereka mungkin mencari bantahan awam yang dihasilkan oleh pos blognya dan artikel New York Times yang berkaitan lebih menyakitkan. Lebih buruk lagi boleh menjadi disiplin pasaran bebas, di mana amalan tidak beretika membawa kepada kematian syarikat dalam jangka panjang.

Kadang-kadang perbezaan pendapat berprinsip cukup untuk menghentikan praktik yang tidak beretika sepenuhnya - seperti ketika orang yang menyatakannya memegang pangkat yang lebih tinggi. Berdasarkan fakta ini, hubungan antara kedudukan hierarki dan perbezaan pendapat yang penting adalah penting untuk difahami.

Bagaimana pangkat mempengaruhi perbezaan pendapat yang berprinsip

Untuk mengetahui lebih lanjut, kami menjalankan kajian di mana kami secara rawak menugaskan para peserta untuk memegang kedudukan tinggi atau rendah dalam kumpulan, atau memberi mereka syarat kawalan di mana mereka tidak mempunyai maklumat mengenai pangkat mereka dalam kumpulan. Kami kemudian memberikan dilema etika peserta untuk membincangkan, meminta mereka untuk memutuskan sama ada berbohong kepada kumpulan lain dengan cara yang akan memberi manfaat kepada pasukan mereka sendiri secara kewangan tetapi membahayakan yang lain.

Unsur utama dalam kajian kami adalah sebelum para peserta ditanya apa yang perlu dilakukan, mereka mengetahui bahawa empat dari lima anggota lain dalam kumpulan mereka nampaknya bersedia untuk menanggung keuntungan kewangan. Kami ingin tahu sama ada peserta akan secara terbuka tidak bersetuju dengan konsensus yang sepatutnya (yang kami sampaikan). Iaitu, mereka akan mengesyorkan menceritakan kebenaran walaupun ia menentang apa yang dipilih oleh rakan-rakan mereka?

Kami mendapati bahawa hampir 40 peratus peserta dalam kedudukan rendah dan kawalan tidak bersetuju dengan keputusan yang tidak jujur ​​kumpulan. Dalam erti kata lain, sejumlah besar orang itu bertentangan dengan bijirin dan terlibat dalam pendapat yang berprinsip.

Walau bagaimanapun, peratusan 14 yang rendah pada peserta dalam keadaan berpangkat tinggi adalah sama. Sangat sedikit orang yang diberi pangkat tinggi sanggup tidak bersetuju dengan pilihan mereka yang tidak beretika kumpulan mereka.

Kami tertanya-tanya: Adakah memegang orang yang korup pangkat tinggi entah bagaimana? Iaitu, adakah para peserta berpangkat tinggi lebih suka berbohong?

Jawapannya tidak. Memegang pangkat tinggi memimpin orang untuk menerima keutamaan kumpulan lebih mudah, tanpa mengira sama ada keutamaan itu adalah beretika atau tidak. Kami memasukkan satu lagi keadaan dalam kajian di mana para peserta diberitahu bahawa seluruh kumpulan mereka ingin jujur, walaupun ia menanggung kos kewangan kepada kumpulan mereka. Dalam keadaan ini, peserta peringkat tinggi masih kurang berkemungkinan menentang butiran daripada peserta dalam keadaan rendah atau terkawal.

Kami juga meneroka kesan penganjuran penganjur terhadap perbezaan pendapat dalam prinsip kajian 11,000 pekerja kerajaan secara rawak. Dalam kajian itu, memegang pangkat yang lebih tinggi sekali lagi dikaitkan dengan perbezaan pendapat yang tidak berprinsip - secara khusus melaporkan amalan yang tidak sah atau membazir - walaupun selepas kita menyumbang secara statistik untuk pelbagai faktor seperti tempoh dalam organisasi, pendidikan, pengetahuan tentang tindakan balas terhadap pelaporan amalan yang tidak beretika dan pembolehubah demografi yang lain.

Oleh itu, kajian ini mencadangkan bahawa corak yang kita perhatikan di makmal ini meluas ke dunia nyata, apabila amalan tidak beretika adalah nyata dan mempunyai akibat yang lebih teruk.

Pengenalan kumpulan

Walaupun kegagalan untuk menghentikan amalan tidak beretika sering dikaitkan dengan masalah watak seperti ketamakan, seksisme atau usaha mengejar kepentingan diri sendiri, penjelasan kami adalah lebih halus.

Menurut kajian kami, kegagalan etika seperti ini juga boleh berasal dari faktor psikologi endemik kepada pasukan yang sangat berjaya: pengenalpastian dengan kumpulan atau organisasi. Pengenalpastian adalah perasaan kesatuan dengan kumpulan. Apabila anda mengenal pasti dengan kumpulan atau organisasi, anda menentukan diri anda dari segi keahlian anda di dalamnya. Apabila ditanya, "Siapa awak?" Jawapan anda akan mencerminkan kategori (misalnya, anda mungkin merujuk kepada diri anda sebagai seorang lelaki, seorang Texan, peminat Yankees, seorang ahli alam sekitar, seorang Kristian). Anda memberi tumpuan kepada ciri-ciri yang anda dan ahli kumpulan lain berkongsi, bukannya pada ciri-ciri peribadi yang membezakan anda.

Kami mendapati bahawa memegang pangkat yang lebih tinggi meningkatkan identifikasi. Orang yang berada di kedudukan tinggi berasa lebih dihubungkan dengan kumpulan atau organisasi mereka dan menghargai keahlian mereka ke tahap yang lebih tinggi daripada orang yang berpangkat rendah. Trend ini mempunyai faedah untuk kumpulan, kerana pengenal pasti bekerjasama dengan lebih mudah dan menyumbang lebih kepada matlamat kumpulan.

Tetapi pengenalan yang lebih kuat mempunyai kos etika: Ia menjadikannya lebih sukar untuk melihat masalah etika dalam kumpulan.

Sebagai contoh, orang yang mengenal pasti dengan kuat dengan kumpulan lebih cenderung untuk mempertimbangkan perbuatan yang tidak beretika yang dilakukan oleh anggotanya untuk menjadi lebih beretika daripada seseorang dengan sambungan yang lebih lemah kepadanya. Jadi satu sebab orang berpangkat tinggi mungkin gagal menghentikan amalan tidak beretika adalah bahawa pengenalan mereka yang lebih kuat membutakan mereka: Mereka tidak melihat perbuatan sebagai tidak beretika di tempat pertama. Mereka gagal untuk campur tangan dan campur tangan kerana mereka tidak melihat apa-apa yang perlu dilakukan.

Dalam satu lagi kajian, kami memudahkan atau sukar untuk peserta mengenal pasti dengan ahli kumpulan mereka yang lain. Kami secara rawak menugaskan mereka ke kedudukan pangkat tinggi atau rendah, dan kemudian menugaskan kumpulan mereka dengan membuat keputusan berdasarkan kajian kes etika perniagaan yang popular. Peserta telah diarahkan untuk mempercayai bahawa kumpulan mereka mahu hospital-hospital harga terjejas selepas taufan. Peserta berpangkat tinggi yang terlibat dalam perbezaan pendapat berprinsip kurang kerap daripada peserta peringkat rendah hanya apabila mereka mengenal pasti dengan kuat dengan kumpulan.

Lapisan perak

Terdapat beberapa berita gembira.

Penyelidikan terdahulu mendapati bahawa orang yang mengenal pasti dengan kumpulan mereka lebih cenderung terlibat dalam perbezaan pendapat daripada pengenal yang lemah - selagi mereka mengenal pasti masalah sebagai tidak beretika. Iaitu, sementara pengenal yang kuat ini mungkin menghadapi masalah mengiktiraf bahawa aktiviti tertentu tidak beretika, apabila mereka menyedarinya, mereka lebih cenderung untuk campur tangan dan cuba menghentikan tindakan yang buruk.

Ini menunjukkan betapa pentingnya untuk menanamkan kompas moral yang kuat dalam pemimpin perniagaan masa depan, dan bagi syarikat-syarikat mencari cara untuk mengekalkannya ketika mereka mendaki tangga korporat.

Pilihan lain adalah untuk memudahkan para pengurus untuk memanfaatkan perspektif etika pekerja peringkat rendah yang, menurut penyelidikan kami, mempunyai pandangan yang lebih jelas untuk mengesan salah laku. Dengan kata lain, pendekatan yang lebih demokratik terhadap pengurusan boleh menawarkan kelebihan etika yang boleh menjadi lebih menguntungkan dalam jangka panjang.

Tentang Pengarang

Jessica A. Kennedy, Penolong Profesor Pengurusan, Universiti Vanderbilt dan Cameron Anderson, Profesor Kepimpinan dan Komunikasi, Universiti California, Berkeley

Artikel ini pada asalnya diterbitkan pada Perbualan. Membaca artikel asal.

Buku-buku yang berkaitan

at InnerSelf Market dan Amazon