Organisasi adalah perniagaan besar. Sama ada hidup kita - semua peti masuk dan kalendar - atau bagaimana syarikat berstruktur, a industri bernilai berbilion dolar membantu memenuhi keperluan ini.

Kami mempunyai lebih banyak strategi untuk pengurusan masa, pengurusan projek, organisasi diri daripada pada masa lain dalam sejarah manusia. Kami diberitahu bahawa kami sepatutnya menganjurkan syarikat kami, kehidupan rumah kami, minggu kami, hari kami dan juga tidur kami semua sebagai satu cara untuk menjadi lebih produktif. Setiap minggu, seminar dan bengkel yang tidak terhitung berlaku di seluruh dunia untuk memberitahu orang awam membayar bahawa mereka patut menyusun kehidupan mereka untuk menjadi lebih produktif.

Retorik ini juga merangkumi pemikiran para pemimpin perniagaan dan usahawan, yang amat menggembirakan dengan penyempurnaan diri dengan keperluan untuk mendapatkan segala-galanya. Bilangan sekolah perniagaan dan graduan secara besar-besaran meningkat sepanjang tahun 50 yang lalu, pada dasarnya mengajar orang bagaimana untuk menyusun dengan baik.

Ironinya, bagaimanapun perniagaan yang gagal juga semakin mantap meningkat. Tekanan yang berkaitan dengan kerja telah meningkat. Sebilangan besar pekerja dari semua demografi mendakwa tidak berpuas hati dengan cara kerja mereka berstruktur dan cara mereka diuruskan.

Ini menimbulkan persoalan: apa yang telah salah? Kenapa di atas kertas pemacu untuk organisasi seolah-olah satu pukulan pasti untuk meningkatkan produktiviti, tetapi pada hakikatnya jatuh jauh dari apa yang diharapkan?

Penyelesaian baru untuk masalah lama

Ini telah menjadi masalah buat seketika sekarang. Frederick Taylor adalah salah satu daripada nenek moyang dari pengurusan saintifik. Menulis pada separuh pertama abad 20th, beliau telah merangka beberapa prinsip untuk meningkatkan kecekapan proses kerja, yang sejak kebelakangan ini meluas dalam syarikat-syarikat moden. Tetapi walaupun isu-isu ini telah berlaku seketika, penyelidikan baru mencadangkan bahawa obsesinya ini dengan kecekapan adalah salah.

Masalahnya tidak semestinya teori pengurusan atau strategi yang kita gunakan untuk mengatur kerja kita; ia adalah asumsi-asumsi asas yang kita ada dalam menghampiri bagaimana kita bekerja. Di sini adalah andaian bahawa pesanan adalah syarat yang diperlukan untuk produktiviti. Anggapan ini juga menimbulkan idea bahawa gangguan mesti merugikan produktiviti organisasi. Hasilnya adalah bahawa perniagaan (dan orang) menghabiskan masa dan wang mengatur diri mereka untuk demi mengurus, dan bukannya melihat matlamat akhir dan kegunaan usaha sedemikian.

Apa lagi, kajian baru-baru ini menunjukkan bahawa pesanan sebenarnya telah mengurangkan pulangan. Pesanan meningkatkan produktiviti ke tahap yang tertentu, tetapi akhirnya kegunaan proses organisasi dan memanfaatkan hasilnya menurun sehingga pada satu titik lebih banyak peningkatan dalam rangka mengurangi produktivitas. Ada yang berpendapat bahawa dalam suatu perniagaan jika biaya pesanan sesuatu melebihi manfaatnya, maka hal itu tidak patut diperintahkan. Sebaliknya, sumber yang terlibat boleh digunakan dengan lebih baik di tempat lain.

sebenarnya, penyelidikan menunjukkan bahawa, apabila berinovasi, pendekatan yang terbaik adalah untuk mewujudkan persekitaran yang tidak sah struktur dan hierarki dan membolehkan semua orang terlibat untuk terlibat sebagai satu kumpulan organik. Persekitaran ini boleh membawa kepada penyelesaian baru bahawa, di bawah persekitaran berstruktur yang konvensional (dipenuhi dengan kesesakan dari segi aliran maklumat, struktur kuasa, peraturan, dan rutin), tidak akan pernah dicapai.

Siapa di atas kapal?

Pada masa ini syarikat-syarikat telah perlahan-lahan mula memeluk ketidakstabilan ini. Kebanyakan organisasi ini memeluknya dari segi persepsi (merangkumi idea gangguan, yang bertentangan dengan ketakutan) dan dari segi proses (meletakkan mekanisme untuk mengurangkan struktur).

Sebagai sebuah alat bantuan pendengaran Denmark yang besar, Oticon, sebagai contoh, menggunakan apa yang dipanggil "spageti"Struktur untuk mengurangkan hierarki tegar organisasi. Ini melibatkan pemecatan tajuk pekerjaan formal dan memberikan jumlah pemilikan kakitangan ke atas masa dan projek mereka sendiri. Pendekatan ini terbukti sangat berjaya pada mulanya dengan penambahbaikan yang jelas dalam produktiviti pekerja dalam semua aspek perniagaan.

Dalam cara yang sama, bekas ketua General Electric memeluk disorganisasikan, meletakkan idea "tanpa sempadan"Organisasi. Sekali lagi, ia melibatkan memecahkan halangan antara bahagian-bahagian syarikat yang berbeza dan menggalakkan kerjasama maya dan kerja yang fleksibel. Google dan beberapa syarikat teknologi lain telah memeluk (sekurang-kurangnya sebahagian) jenis struktur yang fleksibel, difasilitasi oleh teknologi dan nilai syarikat yang kukuh untuk menyatukan orang bersama.

Satu kata peringatan kepada orang lain yang memikirkan melompat pada kereta muzik ini: bukti setakat ini menunjukkan gangguan, seperti pesanan, juga seolah-olah telah mengurangkan utiliti, dan juga boleh memberi kesan buruk terhadap prestasi jika diguna pakai.

Seperti pesanan, gangguan harus dipeluk hanya sejauh mana ia berguna. Tetapi kita tidak perlu takut dan tidak menghormati satu sama lain. Penyelidikan ini juga menunjukkan bahawa kita harus sentiasa mempersoalkan sama ada atau tidak kita anggap sedia ada.

Tentang Pengarang

Dinuka Herath, Pensyarah dalam Pengajian Organisasi, Universiti Huddersfield

Artikel ini pada asalnya diterbitkan pada Perbualan. Membaca artikel asal.

Buku-buku yang berkaitan

at InnerSelf Market dan Amazon